29 jul 2014

Receta gastronómica: PATATAS A LA RIOJANA

Reconozco que cocinar no es lo mío, pero también debo decir que las mejores «patatas a la riojana» que he comido son las cocinadas por mí. Aclararé que soy un especialista en patatas, simplemente porque me gustan mucho y, por tanto, las como con mucha frecuencia; no me cansan. Me gustan de cualquier forma: por supuesto, «a la riojana», también en salsa verde (con el apoyo de una cabeza de merluza), en el marmitako, fritas, cocidas, al horno, como ingrediente o acompañante de otros condimentos, hasta las «papas arrugás», etc. Eso sí, siempre cocinadas con fórmulas simples, nada de sofisticación; al estilo de nuestras madres o abuelas. A mí lo de la nouvelle cuisine o la cocina de vanguardia no me va. Lo de utilizar unos platos muy grandes (y muy bonitos) para servir una pequeña cantidad del condimento, que más que algo destinado a ser ingerido parece la presentación de un ejercicio de artes plásticas, no va conmigo; además, las cartas de los restaurantes especializados en esta forma de cocinar tienen unos precios prohibitivos para los jubilatas o para los que ya no disponemos de la tarjeta de crédito «de empresa». Las patatas tradicionalmente preparadas, además de muy ricas, son en términos económicos muy asequibles.

Como he dicho, entiendo mucho de patatas, así que recomiendo que se me haga caso cuando hablo de ellas. Por eso, me voy a permitir exponer la receta de las patatas «a la riojana», que, reitero, me salen muy bien. Y no es que me considere un buen cocinero; nada más lejos. La receta de la que hablo es, prácticamente, mi única habilidad en la cocina; como mucho, soy capaz de preparar patatas fritas y la tortilla francesa, por lo que todo mi potencial culinario lo tengo concentrado en los platos citados. Lógicamente, a poco potencial que tenga, siempre resultará suficientemente importante por una simple cuestión de concentración de talento. Bueno, no sé si me estoy explicando bien, pero estoy seguro de que el lector avispado ya lo habrá pillado. Así que sin más preámbulo, voy a la receta.

Cantidad: Aunque depende del «saque» de los comensales, un par o par y medio de patatas de tipo medio por comensal será suficiente. Poco más de 1 Kg. para cuatro personas.

Troceado de las patatas: Una vez peladas y lavadas, se trocearán con la técnica del «rompimiento»; es decir, haciendo palanca con el cuchillo (tras hacer una incisión en la patata) para «romper» cada trozo. Esto no es nuevo, es la técnica normal en cualquier cocinillas que sepa algo de estas cosas.

Picado de los ingredientes: Se cortarán en trozos pequeños (de 4 o 5 mm) los siguientes ingredientes: un diente de ajo (muy picadito), media cebolla, un pimiento verde (o medio, según su tamaño). El conjunto de lo picado cubrirá más tarde, más o menos, el fondo de la olla que vayamos a utilizar (de tamaño medio).

Chorizo picante: Un trozo de unos 10 cm. Se cortara en rodajas de, más o menos, un centímetro o centímetro y medio de ancho.

Sofrito de los ingredientes: Tras cubrir simplemente el fondo de la olla con aceite de oliva, verteremos en ella todos los ingredientes picados y las rodajas de chorizo; pondremos la olla al fuego. Hay que utilizar fuego no demasiado vivo y vigilar para que no se queme el contenido; lo picado debe quedar pochadito. Mientras se va haciendo esto, se hará lo que digo a continuación.

Pimiento choricero: En un recipiente con agua (hay que tener ojo para calcular cuánta) se introducirá un par de pimientos choriceros (de esos rojos y arrugados) que, previamente, tras haber sido lavados al chorro, se habrán agujereado o rasgado para que el agua penetre en ellos. Una vez que hierva el agua, el recipiente se retirará del fuego y, sin tirar el agua (esto es importante), con un tenedor se colocarán los pimientos (que estarán reblandecidos) en un plato, donde, raspando con un cuchillo, se desprenderá la «carne» interior de ambos pimientos. En esta operación hay que cuidar de que las pepitas de los pimientos no se mezclen con la «carne»; no es difícil.

Preparación de la olla: Una vez que el sofrito de los ingredientes esté en su punto se retirará la olla del fuego, tras lo cual se verterá en ella, primero, la «carne» extraída de los pimientos y, luego, las patatas que teníamos ya troceadas. Tras ello, se espolvoreará pimentón en polvo (una cantidad prudente) sobre el contenido de la olla, revolviendo con una cuchara (mejor de madera). Tras revolver un poco, se verterá en la olla el agua de los pimientos, para lo que se utilizará un colador para retener las pepitas que se habrán desprendido de los pimientos durante su calentamiento. El agua debe cubrir en la olla justo todas las patatas. Si sobra, se puede tirar; si no llega, se completa con agua del grifo.

Cocción: Ya completa la olla se pondrá de nuevo en el fuego, donde, tras echar la sal y revolver un poco, quedará durante unos 20-30 minutos. A mitad de cocción se añadirá un chorrito de brandy (este es un toque personal que tiene su importancia en el resultado final); la cantidad, a gusto del cocinero (no hay que escatimar). También a media cocción se probará el punto de sal, añadiendo si se considera conveniente. La cocción estará en el punto conveniente si al pinchar una patata con un tenedor, este se introduce con cierta (no excesiva) facilidad. Una vez conseguido el punto adecuado, se debe retirar la olla del fuego; si se tarda en consumir se puede volver a calentar (no viene mal esta reiteración).


No sé si algún lector habrá llegado hasta aquí, porque, la verdad, para saber cómo hay que cocinar unas humildes patatas no hacen falta muchas lecciones; cualquier cocinero o ama de casa las habrá preparado centenares de veces. Pero he querido ser exhaustivo y, en la medida de lo posible, preciso porque puede que haya algún varón, de los que, como yo, no frecuenta la cocina, que quiera sorprender a su familia (especialmente, a su esposa) con algo con lo que no va a fallar. Además, puede decir que ha sido ocurrencia suya lo de utilizar el agua de los pimientos y el golpe de brandy, que son los dos «toques» personales que pueden aportar singularidad y exquisitez a este popular plato de la cocina tradicional: las patatas a «la riojana». A ver si otro día, explico lo de la tortilla francesa; antes me tengo que entrenar.

3 jul 2014

RECUERDOS (IX). Epílogo


Esta es la entrega final de mis RECUERDOS; en ella hablo de mis últimos años en el banco, o sea, desde que en 1996 volví a Bilbao hasta que a finales del 2000 lo dejé por prejubilación.


Desde que me trasladé a Madrid, la posibilidad de mi vuelta a Bilbao había estado permanentemente presente dentro de la carpeta de mis deseos incumplidos. Así que, cuando mi gestión al frente del DCE empezó a tomar tintes de rutina y podía considerarse que los objetivos de mi misión en aquella área estaban sobradamente cumplidos, transmití a José Fonollosa, a la sazón director general del Área de Medios, mi interés por retornar a vivir y trabajar en Bilbao. Meses después, en 1996, se produjo la vacante en la dirección del departamento operativo de Medios de Pago, y Fonollosa me ofreció el puesto. Aunque, profesionalmente, no era nada atractivo, me daba la oportunidad de volver al Botxo, así que acepté. Cuando lo planteé en casa, me encontré con la sorpresa de que a mi mujer y mis hijos no les sedujo el plan y pusieron mala cara (por no decir que se opusieron). No quise entrar en discusión, pero tampoco me retracté de mi aceptación del puesto en Bilbao. Así que acordé con el banco que realizaría la tarea en Bilbao, si bien, como no me trasladaba con el resto de la familia, el banco me pagaría los viajes semanales entre Madrid y Bilbao y el alquiler de un piso. Así quedamos. Alquilé un bonito piso amueblado en la avenida Zugazarte, junto a la playa de Las Arenas y con estupendas vistas a El Abra, donde estuve viviendo de lunes a jueves o viernes durante un año o año y medio. En la foto, yo por aquellos tiempos.

El trabajo era muy llevadero, así que, después de la batalla en el DCE, me pareció el descanso del guerrero. No tengo mucho que comentar de aquella gestión, salvo que, en línea con mi permanente preocupación por tener eficaces mecanismos de control, lo primero que hice tras tomar posesión fue diseñar una serie de hojas informativas que me entregaban diariamente, para conocer, sobre todo, la situación y existencias de las cuentas transitorias (¡había unas cuantas!), es decir, para controlar las «partidas pendientes». Después, ya más relajadamente, me ocupé de elaborar un muy completo manual de «Tarjetas de Crédito» que creo que quedó muy bien, aunque, por lo visto, no despertó mucho interés entre los que debían ocuparse de su divulgación por lo que no tuvo la difusión que merecía (o puede que no estuviera tan bien como a mí me parecía, aunque no lo creo). Al hilo de lo que he dicho sobre el control, un año y pico después de dejar la función parece que se descubrió que uno de los jefes que manejaba muy directamente algún nicho de «partidas pendientes» estaba cometiendo alguna infidelidad, o sea, se lo estaba llevando. Yo ya estaba en otras tareas y no me enteré bien de lo que pasó, por lo que no podría emitir ningún juicio al respecto; solo puedo decir que al conocer el caso pensé que el que me sustituyó no habría utilizado los mecanismos de control que yo había establecido; o sea, los habría despreciado.

Aquel periodo de tiempo me sirvió para volver a respirar el ambiente de Bilbao y pasarme una temporada relajadito. Pero aquella situación de provisionalidad no podía durar mucho. En 1998 me sugirieron volver a Madrid, a lo que no pude negarme. Me destinaron a la gestora de fondos BBV-Gestinova, con la categoría de Director General Adjunto, dependiendo de Pedro Rodríguez Tamayo, que me «trató» muy bien. Al poco tiempo, me nombraron consejero de la gestora de fondos de Privanza, que, lógicamente, compatibilicé con mi función en BBV Gestinova. Aquel mundo de las gestoras era un área casi desconocida para mí, en el que los Fondos de Inversión, los Fondos de Pensiones y las Sicavs eran los productos estrella. Pero enseguida le cogí el tranquillo.

De mi paso por BBV-Gestinova no tengo mucho que contar porque no fue un periodo largo (año y medio o cosa así). Lo más reseñable es que, tras tomar posesión y conocer cómo se hacían las cosas, me encontré con que, en general, los trabajos se hacían razonablemente bien, así me lo pareció, por lo que no tuve que enredar cambiando procedimientos; me limité a mantener las cosas como estaban. Sí me llamó la atención la actividad de los gestores (no dependían de mí), que movían enormes sumas de dinero al operar en los mercados financieros (de renta variable, renta fija y derivados),  tanto de España como de otros países, con el legítimo objetivo de obtener beneficios y, por tanto, rentabilidad para los propietarios de los patrimonios que gestionaban. Posiblemente debido a mi formación bancaria tradicional, a mí aquella intensa actividad financiera no me acababa de convencer; me parecía que había un exceso de especulación, y a mí me habían enseñado que en el banco no hay que especular, es decir, no hay que asumir riesgos innecesarios. Pero aquel mundo era muy diferente del de la banca tradicional. Probablemente tendría que ser así, pero no me gustaba. Tan es así, que me desprendí de los fondos de inversión que particularmente había adquirido en el mercado y no he vuelto a contratar productos de este tipo. Años después (allá por 2006-2007), cuando sobrevino la crisis financiera internacional que, según leí, afectó en un primer momento a importantísimas entidades financieras americanas muy activas en los sofisticados mercados financieros, como Lehman Brothers, Goldman Sachs, Merrill Lynch y otras, cuyos nombres eran respetadísimos en mis tiempos en el área de Operaciones Internacionales, a mí, no sé por qué,  siempre me venía el recuerdo de lo que ya he dicho que me parecía una excesiva actividad especulativa y el de los complejos «swaps» y otras «raras» operaciones de «derivados» que los gestores de BBV-Gestinova contrataban para el patrimonio de las Sociedades de Inversión Colectiva. 

Como estoy acabando, una última digresión. Si tuviera que destacar una característica significativa de mi actitud a lo largo de mi trayectoria profesional en el banco diría que fue la «independencia»; entendiendo como tal a no haber tenido, al margen de la línea jerárquica, vinculaciones de fidelidad, subordinación o dependencia con ninguna persona del banco en concreto ni, menos, con ningún grupo de poder o de influencia o de ningún otro tipo. Ser independiente en el ámbito de la empresa tiene aspectos o efectos negativos y positivos. Entre los negativos, el más evidente es que el «independiente» no cuenta con ningún apoyo ante las diversas situaciones difíciles con que se tenga que enfrentar, entre las que se podría citar a las promociones, las colocaciones, los traslados y cualesquiera otras situaciones en las que un empujoncito o ayudita puede venir bien; o sea, dicho de otro modo, el «independiente» está solo. De los positivos, debo destacar lo que yo siempre he valorado más: la libertad de acción (siempre relativa) que deviene de la ausencia de lazos y vinculaciones condicionantes; en otras palabras, a mí lo que me ha gustado siempre es «ir por libre». Realmente, la «libertad», tanto en la acción como en el pensamiento, para mí ha sido un objetivo apetecible que he perseguido constantemente a lo largo de mi vida, tanto en lo profesional como en lo personal o particular. Obviamente, la libertad de acción no siempre la he conseguido; la de pensamiento, casi siempre.

Volviendo a mi última etapa profesional, cuando se produjo la fusión con Argentaria —que, por lo que se me dijo, tenía una gestora de fondos muy activa y de tanto prestigio como BBV-Gestinova—, debido a los acuerdos sobre las gestoras que hicieron los dos grupos fusionados, prevaleció el equipo de gestión de Argentaria, por lo que BBV-Gestinova fue poco menos que absorbida. Por eso, los que estábamos en el equipo directivo de la gestora de BBV quedamos algo «descolgados». Conmigo tuvieron la consideración de nombrarme Director General y Consejero (Consejero Delegado, me dijo Bastida al comunicármelo) del Banco Depositario BBVA, banco pequeño especializado en el depósito de valores extranjeros y en la administración de los depósitos de los activos de los Fondos y de las Sociedades de Inversión Colectiva. En aquella función en el Banco Depositario  BBVA no tenía mucho que hacer, así que me busqué un curro complementario, del que hablo a continuación. 

En mis últimas semanas en el banco me ocupé de solucionar un problema operativo que se venía padeciendo desde los tiempos de la fusión BB-BV. Me refiero a la tramitación y contabilización de las transacciones bursátiles con «valores extranjeros». Cuando estuve al frente del DCE ya sufrí los problemas que provenían de estas operaciones, pero como su tramitación no estaba en mi jurisdicción no podía hacer otra cosa que protestar y apechugar con los errores, que eran de dominio público. Como he dicho, esta anómala situación estaba enquistada desde hacía muchos años. Al nombrarme director general del Banco Depositario BBVA, la operativa ya quedaba, en cierto modo, en mi jurisdicción, así que propuse a sus responsables directos que me podía ocupar de solucionar el problema. Me dieron carta blanca y me puse manos a la obra. Primero me enteré bien de cómo se hacían las cosas, y luego conseguí del jefe de César Canfrán, que casualmente andaba por allí cerca algo descolgado y sin mucha tarea (lo que me pareció casi delictivo, teniendo en cuenta al talante y talento de este excelente profesional), que me lo cediera temporalmente. Rememorando mis primeros tiempos como director del DCE, le preparé los «planos» de una aplicación ¡sobre PC! (¡con lo que yo había tenido que aguantar años atrás por emplear este método!), que, una vez más, César materializó en una completa y funcional aplicación de microinformática que puso fin definitivamente al secular problema de los dichosos «valores extranjeros». Como curiosidad, diré que esta vez fue la única en mi larga actividad como organizador (en Organización y en Internacional) que analicé y resolví un problema operativo sin pisar el departamento en que se realizaba la tarea (toda la recogida de información la hice en mi despacho hablando con los que consideraba conveniente hacerlo). Este fue mi último trabajo en el banco; es más, lo acabé cuando ya estaba prejubilado (me pagaron un extra, como correspondía). 

Con 55 años me «echaron por viejo», como a casi todos los jefes y directivos de mi edad (salvo el presidente, no sé si se salvó alguien). Para siempre tendré la satisfacción de poder decir que, en lo profesional, empecé con 13 años de botones en un banco y al finalizar mi trayecto era, aunque en otro más pequeño, director general; no estuvo tan mal.

Después de lo que he contado pasé a «mejor vida», en la que el dominical partido de fútbol (hasta que a los 60 me rompí el peroné en una caída en moto), el golf y el tenis me han proporcionado buenos ratos y han cubierto mis, digamos, apetencias físicas (con el tenis sigo, con el golf menos); también a esto ha contribuido y sigue contribuyendo, de manera muy importante, la utilización diaria de mi Honda CBR-600 (lo que me da mucha vidilla). En lo intelectual, tras tres cursos estudiando euskera, en 2007 me incorporé a la junta directiva de Euskal Etxea-Madrid, de la que soy actual presidente (hasta final de 2014, en que completaré los 4 años en esta función que, como máximo, permiten los estatutos); esta tarea me ha permitido, además de una intensa (por épocas) actividad mental o intelectual, mantener muy viva mi capacidad organizativa.

Hasta aquí los recuerdos de mi vida pasada. No se puede decir que haya sido muy apasionante; más bien, corriente y normal. No creo que la lleven al cine. Desde luego, de lo que estoy seguro es de que en adelante no va a mejorar. Es lo que pasa cuando uno se hace mayor: la senda de la ruta vital se va estrechando y lo que se vislumbra en el horizonte resulta poco menos que inquietante. En suma, creo que he hecho lo que he podido, como casi todos, estando siempre condicionado por eso tan ambiguo y, a la vez, tan concreto y real que conocemos como las circunstancias de la vida.

Por concluir, diré que este compendio de RECUERDOS, además de que me ha entretenido mucho, me ha servido para eso, para recordar, que siempre viene bien, porque, según dicen, recordar es volver a vivir. Eso es lo que he hecho en las últimas semanas.

2 jul 2014

RECUERDOS (VIII). Construcción del nuevo DCE del BBV


En esta octava entrega de RECUERDOS haré la crónica retrospectiva de los aspectos más relevantes de la «construcción» del nuevo Departamento Central de Extranjero (DCE) del BBV. No voy a citar nombres propios para evitar omisiones o tener que relacionar alguno con contextos poco agradables, porque de todo hubo en esta experiencia profesional. Tampoco voy a pormenorizar en las innumerables medidas organizativas que se tomaron, porque ni me acuerdo ni es necesario. Solo quiero dejar constancia de que, en conjunto, fue una acción organizativa intensísima, sin parangón en el banco, que, modestia aparte, piloté con la máxima eficacia.

Como ya he apuntado en RECUERDOS (VI), tras la fusión, en el nuevo BBV reinó algo parecido al caos, situación motivada, principalmente, por la falta de entendimiento entre las cúpulas de los anteriores BB y BV. Pedro Toledo falleció en diciembre de 1989, o sea, algo más de un año después de la fusión, tras lo que se produjo la renuncia de Sánchez Asiaín (expresidente del BB y copresidente del nuevo BBV), que dio paso a Emilio Ybarra a la presidencia del BBV y a Pedro Luis Uriarte como nuevo consejero delegado. Con estos cambios las aguas se calmaron y sobrevino la estabilidad y el orden interno. Pero durante el año caótico yo no podía estar parado, así que, aunque el campo estaba embarrado, todo el mundo (de la central) expectante y sin atreverse a actuar, sin que tuviera casi ninguna ayuda (tampoco la demandé), desde el primer día en que me hice cargo del DCE me puse manos a la obra y a tomar medias.

Comencé por el equipo humano, o sea, por configurar la segunda línea y el consiguiente organigrama del nuevo DCE. Gradualmente, hice muchos cambios, tanto en horizontal como en vertical. Horizontalmente, creo que todos los de mi segunda línea, unos 8 jefes (de 2ª y 3ª), cambiaron en sus responsabilidades o funciones; también me ocupé de conseguir alguna incorporación externa para esa segunda línea. Lo más problemático fue reducir competencias a algunos de los «santones» (dicho con respeto de los más veteranos y, a la vez, cualificados) de las anteriores organizaciones, especialmente de la parte BB. Aunque no tuve ningún enfrentamiento (al menos, de forma directa), sí soporté algún mal modo (muy pocos), y también percibí, sobre todo al principio, actitudes poco colaborativas y reticentes. Debo decir que también, en los que procedían del BB, encontré buenísimos y leales colaboradores; en general, los técnicos (jefes) de la parte BB eran muy buenos profesionales, posiblemente superaban a los de BV en cualificación. Con los que provenían de BV no tuve problemas; una buena parte ya habían dependido de mí en mis tiempos del DCE de BV.

Había que entender la situación. Los «santones» de la parte BB no me conocían; además de que casi todos eran mayores que yo y de que conocían muy bien su trabajo, llevaban muchísimos años en sus funciones específicas y estaban convencidos de que en el BB se hacían las cosas, en general, mejor que en BV. Por tanto, al principio me veían como un insolvente aficionado que, apoyado sólo en mis galones, pretendía cambiarles el paso obligándoles a hacer las cosas de forma diferente a como lo habían hecho durante muchos años; supongo que para algunos yo era algo así como un inconsciente sacrílego. Pero yo ya tenía experiencia sobre las dificultades para imponer el cambio en cualquier organización, no era la primera vez que me veía en esa situación, por lo que las resistencias y reticencias no me impidieron llevar adelante una nueva organización; la verdad, no anduve con muchas contemplaciones, la situación requería urgencias.

Entre los cambios verticales, casi todos fueron en sentido ascendente, sobre todo en personas del BB; conseguí ascensos para mucha gente. En la tercera línea, casi ignorados y relegados a tareas oscuras o poco importantes, descubrí jefes de nivel medio y bajo que me parecieron muy aprovechables, no solo por sus conocimientos, sino, sobre todo, por su talento y actitud. Así que ascendí a algunos de estos a la segunda línea y a otros encomendé tareas de bastante relevancia o de cierto protagonismo; también en los primeros años conseguí para casi todos los jefes aumentos, relativamente importantes, en el «bonus» de fin de año (era de justicia).  En esto de los ascensos y en los «bonus» tuve la suerte de que con los que traté del departamento de Personal del nuevo BBV procedían todos del BB (bastante más «blanditos» que los de Personal del BV) y, fuera por lo que fuera, aceptaron todas, absolutamente todas, mis numerosas propuestas.

También me tuve que ocupar de elevar la moral de la generalidad de la plantilla. Entre los del antiguo SERVEX (BB) estaba instalada la convicción de que pertenecían a un área operativa desprestigiada y que, en cierto modo, estaba abandonada por la superioridad. Al edificio o espacio en que trabajaban (Vázquez de Mella) lo denominaban «la mina» (lo que me daba una rabia...), debido, supuse, al intenso y caótico tráfico del papeleo que se manejaba (lo que transmitía sensación de barullo y desorden) y al hecho de estar aislados del resto del banco (así se consideraban) en un edificio que no destacaba, precisamente, por su estética exterior y, mucho menos, interior. Fuera por lo que fuese, la realidad era que la autoestima de la plantilla (especialmente de la de procedencia BB) estaba por los suelos. Así que desde un principio me propuse combatir tal estado de ánimo tratando de mejorar las condiciones y el aspecto de aquel centro de trabajo; algunas de las medidas que adopté fueron:
  • Inicié una gradual renovación del mobiliario.
  • Di instrucciones para que de los alféizares interiores de las ventanas y de la parte superior de los armarios se retiraran los antiestéticos e inútiles amarillentos y polvorientos listados, así como los montones de papeles que se iban acumulando y nadie utilizaba; a la vez, instruí para que en su lugar se colocaran maceteros con flores. En esto fui muy insistente.
  • Obligué a la ordenación del interior de armarios y cajones (estaban todos a rebosar y, por tanto, no se utilizaban) y a que se tirara lo inservible (se hicieron montañas de basura).
  • Insistí en que en las mesas solo hubiera lo necesario para la tarea, y que todo se guardara al terminar la jornada (para, además de mejorar el aspecto, facilitar la limpieza).
  • Y, sobre todo, transmití a los jefes mi deseo de que, en todos los niveles, no se utilizara lo de «la mina», a la vez que traté de inculcar a todos la idea de que estábamos en el departamento operativo más importante del banco (de lo que yo estaba firmemente convencido).
A todo esto le di mucha importancia y creo que conseguí de los jefes de mi segunda línea que asumieran y llevaran a cabo mis recomendaciones y directrices de índole, digamos, estética. La verdad es que, en este aspecto, pronto se consiguió un cambio notable y lo de «la mina» se desterró definitivamente, al menos yo no lo volví a oír.

Pero aparte de todo lo comentado, que se podría considerar como «lo superficial» del cambio, el meollo de aquella situación problemática estaba en la operatividad; es decir, en la necesidad de llevar a efecto una intensa y profunda racionalización y modernización de las tareas desarrolladas en el «área de extranjero» del nuevo BBV. Para esto, contaba a mi favor con dos atributos profesionales básicos. Por un lado, el conocimiento, es decir, por mis experiencias anteriores en BV sabía perfectamente y con detalle todo lo que se cocía en aquel maremágnum operativo-administrativo; por otro, mi experiencia como organizador, lo que me facultaba para desarrollar los análisis pertinentes y adoptar las medidas racionalizadoras necesarias. No obstante, la tarea no era fácil, ni mucho menos. Además de unificar los sistemas de las dos organizaciones, había que rediseñar todo el soporte operativo, no solo en el departamento central (de mi responsabilidad directa), sino, también, en lo que afectaba a la red de sucursales, cuyo número, tras la fusión, creo que superaba el número de 3.000.

Por eso, a medida que avanzaba el proceso racionalizador e integrador, me ocupé personalmente de redactar un buen número de circulares con las nuevas normas operativas para la red de sucursales, que tuvieron que adaptarse —y lo hicieron muy bien— a los nuevos procedimientos. Paralelamente, en el seno del DCE, a medida que la reorganización avanzaba, iba estableciendo los necesarios —más bien, imprescindibles— mecanismos e informes de control, que me permitieron tener cada día en mi mano la información básica para conocer la situación actualizada de cada departamento. Para estos informes de control, la contabilidad, y más en concreto la Cuenta de Resultados diaria, era una información básica y muy ilustrativa.

Todo este proceso constructivo duró dos o tres intensísimos y dificilísimos años, al cabo de los cuales, lo más importante estaba resuelto, y yo empecé a vivir más cómodamente porque la maquinaria operativa, bien engrasada y con todas las piezas en su lugar adecuado, ya tomó la inercia deseada. El resto del tiempo en que dirigí el DCE me ocupé, además de gestionar el día a día, de afinar y de que hubiera una correcta y ágil adaptación a los cambios de las normas del Banco de España (muy prolijas en el «área de extranjero»), y también del entorno, es decir, del banco en general, que también experimentaba un profundo proceso de cambio como consecuencia de la fusión.

Como he dicho en la entradilla no voy a hablar de nombres propios ni de las innumerables medidas que se tomaron. Pero voy a hacer una excepción a modo de digresión. Me voy a referir a uno de los problemas más graves con que me encontré. Me refiero a los miles de partidas pendientes (más de 60.000) que había como resultado de la tarea de «cruce y punteo» —o de lo que en los estándares internacionales bancarios se conoce como  «account reconcilement»— de las cuentas en divisa que BBV, como los demás bancos, tenía en bancos situados en el extranjero, a través de las cuales se canalizaban todos los cobros y pagos internacionales en divisa. No recuerdo con precisión cuántas cuentas había, pero creo que su número rondaba las 500, en 18 divisas (el euro aún no existía).

Sin entrar en explicaciones engorrosas, diré que, para mí, aquella tarea de «cruce y punteo» era, sin duda, la más importante del DCE, porque de lo que se trataba era de controlar que toda la operativa en divisa generada en el banco (tanto en las sucursales, como en la sala de cambios, como en el propio DCE) —es decir, una operativa con un montante de muchos miles de millones de pesetas ¡al día!— estaba bien hecha y respondía a una realidad transaccional, que debía evidenciarse a través de su reflejo en los extractos de aquellas cuentas que nos enviaban diariamente los bancos extranjeros. También permitía reaccionar con las investigaciones y reclamaciones pertinentes cuando se detectaban discrepancias o anomalías. En suma, hacer bien aquella tarea proporcionaba la garantía de que todas las transacciones en divisa del banco se habían hecho y registrado bien.

La solución al descontrol que existió en esta parcela operativa había sido una de las tareas que realicé cuando me incorporé al DCE del BV, a lo que ya me he referido en RECUERDOS VI, por lo que, en el momento de la fusión, en BV estaba muy saneada, o sea, no había más partidas pendientes que las normales, y todas bajo investigación. Pero en la parte BB, aparentemente, nadie había tomado conciencia del problema, por lo que me encontré, como he dicho, con una gravísima situación de descontrol, materializada en el elevadísimo número de partidas «pendientes» de cruce, con un montante económico incalculable.
Curiosamente, esta tarea de «cruce y punteo» en las dos organizaciones —en su día en BV y, por lo que vi cuando llegué al SERVEX, más en el BB— tuvo gestores que la consideraban como secundaria, rutinaria y poco más que un coñazo, por lo que se encargaba a los empleados (y a los jefes) menos preparados o menos expertos, por no decir a los maulas. O sea, lo de los miles de partidas «pendientes» de investigación y solución no importaba; solo eran unos antipáticos y voluminosos listados (algunos con casi 20 centímetros de grosor) llenos de números y letras. Así lo consideraban algunos incompetentes «gestores» (si es que se les podía denominar así).
A la solución de este problema del nuevo DCE le presté, como no podía ser de otra manera, la máxima atención, y por eso se lo encargué a una de las jefas de mi segunda línea más preparada y espabilada, Julia García Bueno, quien, tras más de uno o dos años de trabajo intenso, culminó la tarea con gran éxito.

Al margen del caso en concreto, lo que quiero significar con este comentario es lo importante que en la gestión directiva es focalizar la atención sobre lo que realmente es importante, o, dicho de otro modo, los graves problemas que pueden devenir de la miopía de los gestores que no saben ver la importancia de las tareas de control. Porque en el caso que he comentado, aparte de la inestabilidad e inseguridad que produce la «convivencia» con miles de partidas descontroladas, que nunca se sabe qué pueden esconder (por ejemplo, infidelidades), la anómala situación fue fuente de importantes quebrantos económicos directos, de muchos cientos de millones de pesetas, que nutrieron inexorablemente el debe de la Cuenta de Resultados del banco. El asunto no era baladí.

Volviendo a lo de mi gestión en el DCE y como se verá por los datos que incluyo al final de esta entrega, a lo largo de los ocho años que dirigí el DCE su plantilla se redujo en un 60 por ciento. Obviamente, esta drástica reducción de personal se produjo gracias, principalmente, a las medidas racionalizadoras y simplificadoras de los trabajos, es decir, por la acción organizativa desarrollada, y, además, por las sinergias propias de la fusión. Siempre procuré que la materialización de las bajas se hiciera sin dañar los intereses de los afectados y teniendo muy en cuenta sus circunstancias personales. Solo al principio hubo una media docena de bajas que, sin duda, fueron no deseadas para los afectados: se materializaron al no renovar a su vencimiento sus contratos «eventuales»; si bien, debo matizar que la decisión se enmarcó en la política general del banco de aquel tiempo, comprensible tras un proceso de fusión del que, como es natural, se esperan excedentes de personal. Exceptuando estas bajas de trabajadores «eventuales», las demás se produjeron gradualmente y a medida que los intereses y las circunstancias de los afectados las propiciaban, debido principalmente a traslados (por solicitud de los interesados), jubilaciones y prejubilaciones; también confieso que a algunos les «animé» a que buscaran (y procuré que encontraran) otros lugares de trabajo en el banco donde pudieran sentirse mejor. Sí fue decisión mía que no se cubriera ninguna de las bajas que se produjeron mientras fui director del DCE; no era necesario.

Llegados a este punto y como esta es la penúltima entrega me permito incluir una segunda digresión. Simplificando, el objetivo del organizador en un banco es que las cosas se hagan mejor; pero las consecuencias de la acción organizativa son, principalmente, que se necesiten menos medios humanos, o sea, que se reduzca la plantilla afectada. Esto es incontrovertible. Yo lo tuve muy presente durante los años en que me dediqué a organizar, tanto mientras pertenecí al Departamento Central de Organización como en mi época de director del DCE. Debo decir que nunca me vanaglorié, ni nada por el estilo, de haber contribuido a la eliminación de puestos de trabajo por los efectos de la acción organizativa (tampoco, que yo sepa, lo hicieron mis compañeros de Organización); al contrario, lo hice a mi pesar y consciente de que, socialmente, no era bueno. Pero, como contrapunto, siempre he tenido claro que me pagaban por ocuparme de los objetivos empresariales y, entre estos, obviamente estaba el sempiterno objetivo de reducir costes. Por tanto, durante mucho tiempo me enfrenté a un claro dilema: o cumplía con mi obligación profesional o me dedicaba a otra cosa. Yo traté de cumplir; también y como autojustificación, siempre me dije «Julito, si no lo haces tú, encontrarán a otro que lo haga».

Cambiando de registro diré que, aparte de la propia tarea, mi función en el DCE me permitió tomarme algunas interesantes «distracciones». Entre estas citaré las siguientes:
  • Fui representante de BBV en el Comité Técnico de Extranjero, de la Asociación Española de Banca (AEB), en el que se trataban y acordaban asuntos, generalmente operativos, que afectaban a la tramitación de las operaciones de extranjero por los bancos de España. En ocasiones, resultó interesante.
  • También representé a BBV en el grupo interbancario que estudiaba los avances del sistema SWIFT (intercomunicación bancaria internacional). Luego en el grupo me nombraron interlocutor con los gestores extranjeros del sistema. Además del interés de la propia tarea (el sistema SWIFT fue, en positivo, determinante en el Área Internacional de todos los bancos del mundo), me permitió asistir con mi mujer a las convenciones internacionales —SIBOS se denominaban— que organizaban cada dos años los que gestionaban esta compañía de comunicaciones.  En concreto, estuve en las convenciones de Boston, de Florencia y de Copenhague; las tres fueron extremadamente divertidas.
  • A requerimiento del Banco de España, acompañé a un técnico de este banco en una visita al Banco Nacional de Holanda, en Ámsterdam, para conocer su sistema de elaboración de la Balanza de Pagos. Fue muy interesante.
  • Participé muy intensamente en el grupo de trabajo dirigido por el Banco de España para construir un nuevo sistema de pagos interbancarios (la «Segunda cámara»). Tuve ocasión de tratar con bastante cordialidad con Javier Arístegui (luego subgobernador del BE), del que tengo muy grato recuerdo.
  • Con un jefe que tuve (al que no voy a citar, no vaya a ser que se entere de lo que voy a decir y se moleste), estuve en New York visitando el área operativa de extranjero de Chase Bank. De la visita a este banco solo recuerdo que, salvo en “the dealing room” (la sala de cambios), estaba prohibido fumar dentro del edificio, una torre de unos 50 pisos junto a las torres gemelas (que entonces existían). En cambio, sí tengo vivos los recuerdos de la interesantísima y variada visita turística que hicimos por la Gran Manzana. Entre otras cosas, vimos en Broadway “El fantasma de la ópera”, que me gustó mucho; asistimos a una sesión de la bolsa de Wall Street; hicimos un crucerillo nocturno (con cena e himno incluidos) alrededor de la estatua de La Libertad, y contemplamos Manhattan desde el piso ciento y pico de una de las torres que, años más tarde, fueron destruidas el 11 de septiembre de 2001. O sea, no curramos demasiado, pero el viaje mereció mucho la pena.

Por concluir mi historia en el DCE de BBV, diré que fueron años de mucha dedicación y de intenso trabajo (me costó una úlcera de duodeno, de la cual, afortunadamente, estoy curado); pero, también, y esto es lo importante, de grandes satisfacciones al ver cómo, gradual e incesantemente, afloraban los resultados de la reorganización y racionalización operativa. Como ya he dicho, el resultado global fue espectacular y su evidencia está en los siguientes datos:·         
  • Cuando asumí la dirección del DCE (en 1988), la plantilla era de 305 personas; 124, cuando la dejé en 1996
  • El flujo de operaciones que se tramitaba en 1996 era muchísimo mayor (en algunas variables de peso se triplicó) al del inicio de mi tarea en 1988.
  • En 1988, los costes soportados por las ineficiencias administrativo-operativas, especialmente en la parte BB (en BV ya se había producido la racionalización), era del orden de 2.500 millones de pesetas al año, que entraban directamente al debe de las Cuentas de Resultados del banco, principalmente por el pago de intereses de descubierto en las cuentas en divisa en bancos extranjeros y de las numerosas penalizaciones (directas e indirectas) que hacían estos bancos debido a los retrasos y errores que se cometían (de esto he hablado en la digresión de esta entrega). Ya por 1992, todos estos costes habían sido totalmente erradicados. 


Probablemente, mi único fallo fue no haber sabido «vender» ante determinadas instancias estos resultados, por lo que creo que no fueron valorados como merecían, si bien, en mi descargo, debo decir que, por razones en las que no me voy a detener y que tienen que ver con las miserias y celillos que suelen aflorar en los que son incapaces o no quieren reconocer méritos ajenos, no encontré la predisposición y receptividad que hubiera sido de justicia. La verdad es que tampoco me preocupé de que hubiera sido de otra manera, porque, realmente, para estas cosas no he valido mucho. Soy de los que prefieren decir eso de ¡que les den...!